مشاهدة النسخة كاملة : الإدارة اليابانية معجزة العصر كيف ولماذا؟ { الجزء الثاني}


البتول بنت عبد الحي
12-10-2010, 01:22 PM
الإدارة اليابانية معجزة العصر كيف ولماذا؟
{ الجزء الثاني}



I- العوامل التي أفرزت التجربة (السياق التاريخي ):

لقد مرت على اليابان فترة ازدهار تصور فيها أن التقدم مصدره التوسع العسكري وإخضاع الأصقاع واحدا تلو الأخر لإنشاء أسواق متسعة عبر المعمورة فكان له بعض ما أراد في الصين وروسيا ثم كوريا ثم الهند الصينية والفلبين والملاوي وتايلندا وأندنوسيا.في بداية الحرب
لكن ما إن حلت الأيام الأخيرة للحرب العالمية الثانية حتى انهار كل شيء وعادت اليابان مهزومة منكمشة داخل حدودها الضيقة مما استدعى منها البحث عن طريق آخر ،أضمن نتيجة واقل خطرا من طريق التوسع العسكري خاصة وأنها دولة تخضع لقيود الإذلال
والإذعان التي فرضت عليها إثر الهزيمة الاستسلام
لقد قادها التفكير والتروي إلى اتجاه التوسع الرأسي ، من خلال الإنسان الياباني : فكره وسلوكه وخبرته ومهارته بدل التوسع الأفقي باستخدام السلاح ، لذلك ركز اليابانيون جهودهم على الإنسان بوصفه ثروتهم الوحيدة في غياب للموارد والثروات الطبيعية والإمكانات الاقتصادية ،إن أي مشروع أو منشأة أو منظمة أو عمل جماعي لابد له من إدارة تسيره، وتشرف عليه، وتتولى أموره، وبقدر ما تكون تلك الإدارة حصيفة يقظة ، بقدر ما تزيد جودة وتحقيق الأهداف .
فالإدارة تعتبر المسئولة عن النجاح أو الفشل الذي تصادفه المنشأة أو المصلحة أو المنظمة، ذلك أنها تمثل القلب في حياة المؤسسة ، فكما یعمل القلب في جسم الإنسان، و یكون هو باعث الحياة فيه فكذلك الإدارة بالنسبة لجسم المؤسسة ،
في قولة مأثورة لشكسبير "دع الحمقى یتنافسون حول أشكال الحكومات ،إن أفضلها إدارة هو أفضلها فاعلية .
من هذا المنطلق ركز اليابانيون جهودهم على إنتاج الفرد الياباني ، بوصفه القائد والمحرك والربان لعملية التنمية التي يجب أن تكون منتجة لأكثر كمية بأجود مواصفات وبأقل كلفة وبأقل مدة ، ومن هذا المنطلق أيضا صمموا خططا تعتمد مبادئ وأسسا محددة و بتقنيات بسيطة مبتكرة تراعي لكل حالة خصوصيتها ، وقد شكل تنفيذها ثورة في الاقتصاد الياباني سمحت له بالتربع في فترة وجيزة على عرش الاقتصاد المزدهر في العالم فماهي هذه المبادئ والأسس إذا؟

II- مبادئ وأسس الإدارة اليابانية :
ركز اليابانيون على حزمة من المبادئ والأسس اعتمدوها كمحددات لأسلوبهم الإداري ومن أهم هذه المبادئ والأسس :
- إتقان العمل وتحويله إلى قيمة اجتماعية مرتبطة بالثقافة اليابانية .
- العمل على تنمية فكرة الابتكار والتطوير لدى العامل الياباني .
- الاستثمار الأمثل للعنصر البشري والتركيز على العلاقات الإنسانية، وزرع بذور الثقة بين المؤسسة والعاملين فيها مما يصنع حافزا مؤثرا نحو إنتاج وفير وعمل متقن وشعور بالارتباط بجماعة المؤسسة كأهل وأحباء و يشيع روح الإيثار وعدم الأنانية والتقارب النفسي بينهم وكل ذلك يسير في اتجاه صالح المؤسسة .
- إتباع سياسة التوظيف مدى الحياة.
- الاهتمام بسد حاجات الفرد للتفرغ لعمله .
- االمشاركة الجماعية في اتخاذ القرار من خلال الفريق الذي يؤمن بأهمية نجاح المشروع المقدم والذي لابد أنه شارك في تصوره وإنتاج مخططات تنفيذه وبالتالي سيهل عليه فهم مراحل تنفيذه وكذلك اكتشاف نواقصه ومعيقات أدائه في الوقت المناسب
- التخصص في الحياة الوظيفية مما يوفر الإلمام العام بمجالات العمل ويتيح مرونة الحركة الوظيفية.
- الاختيار الدقيق للعاملين في مختلف المؤسسات.
- التدريب المستمر للجميع على تقنيات العمل الذي ينجزونه طيلة بقائهم في المؤسسة فالتعليم والتدريب المتواصلان يراد منهما أن يرفعا من قدرة العمال باستمرار، مما ينعكس إيجابا في زيادة الإنتاج وجودة المنتج
- تبني سياسة التقويم الشامل والمستمروالتأكيد على المسؤولية الجماعية وعدم تفويت أي فرصة للتحسين.
- تقويم الأعمال بعد كل مرحلة واستخدام التغذية الراجعة في تحسين المنتج الموالي .


العوامل المساعدة في إنضاج التجربة اليابانية :(1)

ولتحقيق الأهداف المرتبطة بالمبادئ المذكورة أعلاه ، وتأسيسا عليها وضمانا لتكوين فرد صالح لتحقيق الأهداف في آمادها المختلفة ( قصيرة ، متوسطة ،طويلة)عكف اليابانيون على مجموعة تدابير شملت توجيه مناهج التعليم وأساليب التدريب واكتساب الخبرة وطرق التسيير الإداري للمشاريع والمرافق الرسمية قصد تنسيق كل الجهود من أجل رؤية موحدة واعية لرسم مسار خطة المستقبل .
1- على مستوى مناهج التعليم :
اهتم اليابانيون بتحديد مبادئ ومواصفات الفرد الياباني الذي يراد إنتاجه فقاموا بمراجعة المناهج والمقررات فنقوها من القيم الفردية المستوردة من الغرب التي تعيق العمل الجماعي وأضافوا لها برامج السلوك والأخلاق بصيغة متناغمة متكاملة ومدروسة في جميع السنوات على أن تراجع كل عشر سنوات على أساس ما تحقق و ما بقي ،ما هو كائن وما ينبغي أن يكون ؟
ثم أضافوا برنامجا في الأخلاقيات متخصص لمدة ساعة أسبوعيا في جميع السنوات على جميع المستويات الدراسية يعالج أوجه القصور في أخلاقيات الأفراد ( الممارسات الضارة ) .
2 - على مستوى تدريب وتأهيل المدرسين :
أولي اليابانيون المعلم عناية خاصة حيث حظي بعناية الملك الذي يقدسه اليابانيون وقد أصبح هذا الملك ( هيروهيت) يقدس المعلم وينحني أمامه ليقتدي الناس به باعتبار ذلك أفضل وسيلة لرفع مكانة المعلم ورفع سقف مسؤوليته الأدبية تجاه المجتمع ، بحيث لا تتحمل مكانته الاجتماعية - والثقة التي منحها إياه المجتمع -احتمال الفشل خاصة وأن مستواه المادي مريح جدا، فمرتبه المغري وصعوبة الحصول على وظيفته (المعلم الياباني لابد أن يكون قد تخرج في مؤسسة جامعية قبل التقدم للوظيفة ) التي إن هو حصل عليها ، سيستمر فيها مدى الحياة ،مادامت المؤسسة بحاجة لخدماته ومادام هو يؤدي ما عليه (2)

هذا إضافة إلى نظام الترقيات و التشجيعات الذي يجعله يبذل قصارى جهده في التميز والتفوق باستمرار، فكل مرحلة من العمر المهني تقابلها ترقية معينة إذا ما تمكن الموظف من تحصيل الدرجات اللازمة لذلك، فالمدير- مثلا- درجة ترقية لا يمكن أن يصل إليها إلا موظف بلغ سن الخامسة والأربعين 45 خمسا وأربعين سنة..
ففي السنوات العشر الأولى من عمل موظف الإدارة يقوم الموظف فقط بإنجاز الإعمال الإدارية غير الرسمية فيصبح مديرا غير رسمي،يعمل تحت إشراف المدير الرسمي فيسمع شكاوى العمال والموظفين وله صلاحية نقل موظف من مكان لأخر كما أن له إعطاء درجات تنقل الموظف من درجة لأخرى ، وهكذا تتاح له الفرصة للتدرب على اتخاذ القرارات وهو مازال محصنا بمسؤولية المدير (3) .

3- على مستوى نظم وأخلاقيات الإدارة :
اعتمدت سياسات وفلسفة التنظيم في اليابان على أسلوب إداري متميز يمكن إن نجمل مميزاته في مجموعة أركان ومبادئ وقناعات مرتبطة بالقيم التالية :
1.3- القيم التنظيمية والمناخ التنظيمي في اليابان : فطبيعة التنظيمات اليابانية تتصف بالنموذج العضوي الذي يعطي المرونة الكافية كما إن العلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين أصبحت مؤشرا" مهما" للالتزام بالعمل المشترك والشعور بالانتماء
2.3- القيم الروحية والثقافية والتربوية اليابانية : والتي تؤكد على حب العمل والانتماء للوطن والمثابرة والصبر وحب التفوق والولاء والطاعة واحترام الإنسان وتقديره والتكافل والثقة بالنفس مما انعكس على العمل حيث أصبح طابعه تعاوني جماعي مبني على المشاركة والاحترام وأصبح الفرد الياباني يقدم مصلحة المنظمة على مصلحته وكل همه تنفيذ الالتزامات المترتبة على العمل مهما كلف الثمن .
3.3- القيم والممارسات الإدارية في اليابان : لقد أثرت القيم التي أو ضحناها سابقا" على الممارسات الإدارية اليابانية فأصبح اليابانيون أكثر حماسا" واستعدادا" للمشاركة في اتخاذ القرار كما أن أي قرار يجب إن يتخذ بناء" على أسلوب علمي مفصل للوقوف على البدائل المتاحة لأي موضوع ثم اختيار البديل الأمثل في جو من النقاش وتقبل الآراء والاقتراحات البناءة تلاقي الدعم والمكافأة من قبل المسئولين في الإدارة العليا.
فاليابانيون متمسكون بالأخلاقيات الفضلى فيما يتعلق بالإصغاء لأي اقتراح أو عند تبادل وجهات النظر دون منازعات وتناقضات لا ضرورة لها مما يوفر جوا" مناسبا" لبحث ومعالجة أي مشكلة أو أي موضوع.
III- أنماط التسيير في الإدارة اليابانية (4)
أخذت الإدارة اليابانية منحى متقدما على معلمتها أمريكا فتجاوزت النظريات التقليدية من علمية وتقسيميه وبيروقراطية وعلاقات إنسانة الخ ... وجمعت كشكولا مستوحى من نظريات الإدارة الصارمة والعلاقات الإنسانية والسلوكية والتوفيقية ، وحاولت أن تستفيد من الجميع مع التركيز على :
- أنه لا يوجد نموذج واحد للإدارة وأن لكل حالة صيغة تناسبها فطبيعة نشاط المؤسسة والوظيفة التي تؤديها والسمات المميزة للعاملين بها والتكنولوجيا التي تستخدم والمحيط الذي تتعامل معه هي العوامل المحددة لطبيعة التصرف الإداري الذي يناسبها .

- وعليه فمن المهم أن تترافق عملية التسيير مع عمليات البحث عن الأفضل وهو أفضل متغير ويجب أن يكون كذالك استمرارا لعمليات التطوير والتحسين، بحيث يسمح لكل عامل في المؤسسة أن يأخذ المبادرة ويشارك في جهود التحسين حتى يشعر بمسؤولية تجاه مؤسسته وعندما يرى فيها نفسه سيضحي من أجلها.
هذه إذا هي الصورة التي عمل اليابانيون على أن تتبناها طبقتهم العاملة سبيلا لتوظيفها في المؤسسات العامة والخاصة .
وقد كان لهذه النظرة التحررية من القوالب والنظريات الإدارية الجامدة أن خلقت واقعا ميدانيا تمثل في بروز تقنيات التصرف ، وهي أنماط من التفكير تقدم إرشادات تمثل تقنيات لحل المشكلات في مجال العمل و تعتمد أكثر الفلسفات الإدارية تطور و تجددا .
ومن أبرز ها نذكر ثلاثا على سبيل المثال لا الحصر كما سنخص الأخيرة منها بالبسط والتفصيل ثم نورد أمثلة كلما كان ذلك ممكنا و الإرشادات والتقنيات المخصوصة بالذكر هي :

1 - إدارة "هوشين"( إدارة الوقت) وهوشين هذه طريقة لتوجيه جهود مئات أو ألوف الموظفين لسد الثغرات الإستراتيجية وهي توفر مقياسا يسمح للمديرين بالقيام بالعمليات الآتية:
- الملائمة بين أهداف المنظمة وظروفها الخارجية.
- تحديد الثغرات الإستراتيجية التي يجب سدها، بغرض قيادة السوق فهي إدارة للوقت.
- مشاركة المستويات الإدارية و التنفيذية في وضع الخطط لسد الثغرات في الوقت المناسب.
- تحديد طرق ومعايير قياس تحقيق الأهداف الإستراتيجية.
- ربط الخطة الإستراتيجية طويلة المدى بالخطط المرحلية قصيرة المدى.
- تعديل الخطط بصفة مستمرة، اعتمادا على التغذية الراجعة من المستويات الإدارية و التنفيذية السفلى التي تبدي ملاحظاتها يوميا وتحدد معيقات الأداء في كل وحدة حسب موقعها.

2- إدارة الجودة الشاملة و نسختها المطورة فلسفة " سيجما "التي تقوم على تطبيق مبدأ يقول إن "المنظمة" تحقق النجاح الطويل الأمد من خلال إرضاء العميل و لا يمكن تحقيق هذا إلا بتقديم منتجات و خدمات ذات جودة عالية وتعتمد على تطبيق تقنيات تمكن من ذلك.
3 - إدارة الزمان والمكان ( جمبا كايزن ) ونستعرض أهم ما تضيف كنموذج من التقنيات المؤثرة في نجاح الإدارة اليابانية مع ذكر أمثلة كلما أمكن ذلك .

ماهي تقنية " جمبا كايزن " وماذا تضيف إذا.
تعتبر هذه الطريقة من أنجع وأبسط التقنيات المستخدمة في إدارة الأعمال داخل المصانع والمؤسسات اليابانية وهي تتبع فنيات بسيطة للتخطيط والتنفيذ والرقابة والتقويم .
( جمبا كايزن )كلمة مركبة من "جمبا" وهي في اليابانية تعني الموقع الفعلي للأحداث أو المكان الذي تتولد فيه القيمة المقدمة للعميل ( مثل خط إنتاج شركة سيارات أو مكاتب تحرير إحدى الصحف .
و كايزن هي إدارة الزمان .
إنها عبارة عن أسلوب ياباني للتطوير المستمر، بإدخال تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة تقلل التكاليف والهدر وتزيد الإنتاجية و الوفر وتضمن انسيابية العمل وإمكانية إصلاح الخلل وتقويم الضرر والتصرف في الوقت المناسب دون أن يتوقف العمل لحظة .
"جمبا كايزن" تعني تطبيق أسلوب التطوير المستمر التدريجي على ما يتم داخل موقع الأحداث والعمليات وتوليد القيمة الحقيقية على أرض الواقع،ويمكننا أن نطلق عليه الإدارة من موقع الأحداث كايزن" فهو يهدف إلى تخفيف الإجراءات غيرا للازمة وتسهيل إجرآت العمل بإزالة ما يعوقه أيا كان .
تتبع تقنية أو أسلوب " جمب كايزن" مجموعة من التعليمات كل منها تناسب موقفا معينا كما تقدم استراتيجيات وخطط ، وسنقدم نماذج من هذه التعليمات والاستراتيجيات توضح جانبا من الفلسفة اليابانية المتعلقة بتشغيل المنشآت وإدارة الأعمال لنتلمس سر التميز والإنتاجية .
أولا التعليمــــــات :
-النموذج الأول :
عندما تظهر أزمة في المنشأة - مثلا - يجب تنفيذ التعليمات الخمس الآتية :
١- انزل إلى موقع الأحداث، أولا :
لا تحاول أن تدير المؤسسة أو الشركة من برجك العاجي ،بل كن دائما في موقع الحدث، وراقب ما يحدث لحظة بلحظة.
٢- أهتم بعناصر موقع الأحداث : عناصر موقع الأحداث هي: الأفراد و الآلات والمعدات الهامة، فإذا وجدت إحداها معطلا ، لا تغادر إلى قاعة الاجتماعات لتلقي محاضرة لرفع الروح المعنوية للعمال، بل أصلح الآلة أولا.
3- ابحث عن السبب الجذري بعد اتخاذ الإجراءات الفورية التي تمنع توقف العمل.
4- اجمع المعلومات اللازمة لكشف مصدر العطل أو المشكلة.
5- اعمل على عدم تكرار التعطل مستقبلا.

- النموذج الثاني : ثمان وصايا تساعد في تطبيق تقنية "كايزن"هي :
1- فكر في "كيف" تنفذ الاقتراح الجديد، وليس في "لماذا" تنفذه.
2- لا تقبل مبررات انخفاض الإنتاجية. فهي ليست ثابتة ولا يجب أن تكون كذلك.
3- لا تبحث عن الكمال في الاقتراح الجديد، فقط نفذه ولو بنسبة نجاح 50 %، بعد ذلك طبق عليه "كايزن"بأسلوب تدريجي.
4- صحح الأخطاء فور وقوعها.
5- لا تخصص أية نفقات لتطبيق "كايزن". إذ تكمن كفاءة "كايزن" في تقليل النفقات، فلا تجعلها تنقلب إلى نقيضها، كما يحدث لأغلب الممارسات الإدارية.
6- تخلص من التفكير التقليدي، بشأن: "أننا يجب أن نفعل ذلك، بهذه الطريقة فقط"كل الطرق يمكن استخدامها بشرط التوصيل للهدف فقط.
7- كن يقظا، لملاحظة فرص التطوير الممكنة – خاصة إذا كانت هناك مؤشرات، مثل شكاوى العملاء، أو نقاط اختناق في تنفيذ العمليات.
8- اعمل دائما على مستويين: أ- مستوى الأفراد ب- مستوى العمليات.

ثانيــــــا :استراتيجيات" جمبا كايزن" :
الهدف الرئيسي للأنشطة، التي تتم داخل جمبا (موقع الأحداث)يهدف إلى إنتاج سلعة أو تقديم خدمة عالية الجودة للعملاء، بأقل تكلفة ممكنة، ،لذا فان "جمبا كايزن" تعتمد ثلاث استراتيجيات هي :
1 - قواعد التشغيل
2- التطهير
3- القضاء على الهدر وكل واحدة منها تناسب بعض المواقف التي يتعرض لها سير العمل في مرحلة من مراحل الإنجاز ، وتبين الإستراتيجية طريقة بسيطة للتصرف الفوري حيال المشكل بهدف عدم التوقف وحل المشكل وإيجاد العلاج حتى لا يتكرر الموقف .
الإستراتيجية الأولى: وضع قواعد التشغيل ويطلق مصطلح "قواعد التشغيل" على مجموعة
الإجراءات العملية التي يتم اتخاذها بهدف إنتاج أو تقديم منتج أو خدمة للعملاء وفق دائرة أمر تدور كالتالي : خطط – طبق – راجع – طور – خطط -طبق – راجع - طور
و تعني كلمة "قواعد" هنا أن هذه المجموعة من الإجراءات هي الطريقة المثلى لإنجاز ذلك الهدف، و عندما يتم كل هذا ضمن أسلوب "كايزن" فإن ذلك يعني التطوير والتعديل المستمر لهذه القواعد لتصبح أكثر فعالية وبساطة مما هي عليه، بحيث تستمر في هذا التطوير حتى تتخلص من أي هدر في الوقت أو الجهد أو الموارد، وتحصل على أعلى جودة ممكنة وتتميز قواعد التشغيل الفعالة بالخصائص الآتية:
1- أنها أفضل وأسهل طريقة لإنجاز المهمة.
2- تؤدي إلى زيادة خبرة العاملين وإكسابهم المهارات اللازمة، دون أن تساعد على الكسل.
3- توفر معايير واضحة لقياس الأداء ، فبدون ذلك لن يمكنك أن تحدد ما إذا كان التقصير في الموظف أم في أسلوب الأداء نفسه.
4- توضح خط السير الواقعي للعمليات، تبنى القواعد-عادة – على الخبرات السابقة في أداء وممارسة نفس المهام؛ فإذا تعرفت على خط سير (أو تدفق) العمليات، فإنك ستتمكن من تحديد سبب التقصير ومكانه بمجرد دراسة المنتج أو الخدمة في شكلها النهائي.
5- من السهل تطبيقها وتطويرها ويجب أن تكون إجراءات وقواعد التشغيل ملائمة لاستيعاب العمال ووعيهم، دون تعقيد ، كما يجب أن تتميز بقابليتها للتطوير وإدخال التعديلات عليها كلما تطلب الأمر
ذلك.
6- تزيد أهداف الإنتاج وضوحا.
7- تحدد المهام التي يجب أن يتدرب عليها العاملون ويتعلمونها.
8- توفر أساساً للمراجعة والتقييم ، بمعنى أنها توضح للمدير ما إذا كان العمل يتم بالطريقة السليمة، و ما إذا كان الفرد يؤدي عمله بالإخلاص والجودة المطلوبين.
9- توفر وسائل لمنع تكرار الخطأ والتغلب على نقاط الاختناق.
مثـــــــال :
كان توزيع المهام داخل شركة "توكاي شين" للإليكترونيات يتسم بعدم المساواة. فضلا عن التلكؤ في التنفيذ و كان الموظفون يبدءون عملهم ببطء شديد ثم ينتظرون حتى تظهر نقاط الاختناق والمشكلات آي يتخذون خطوات الإنتاج اللازمة، وكأنهم يطفئون الحرائق ويعملون بأسلوب إدارة الأزمات.
تسبب هذا الوضع في وصول ضغوط العمل بلغت أوجها قبل مواعيد التسليم، فكان الموظفون كسالى مع بداية الشهر، متوترون و منهكون في نهايته.
قرر المدير تطبيق أسلوب "جمبا كايزن"، وقسم مهام العمل بين ثلاث فرق. اتفقت الفرق الثلاث على توزيع العمليات فيما بينها، وذلك طبق جدول زمني محدد، حيث يتسلم الفريق مهمته من الفريق الذي يسبقه في خط تدفق العمليات .
أعدت هذه الخطط والجداول الزمنية بواسطة ممثلين للفرق الثلاث، دون دراسة الآثار الجانبية لها، على أن يتم تطبيقها طبق قواعد تشغيل تنتهج أسلوب "جمبا كايزن"، بحيث تتم عمليات المراجعة والتطوير بشكل مستمر، أثناء العمل، وداخل "جمبا" كانت النتيجة هي ارتفاع الإنتاجية بنسبة 30 % وانخفاض نسبة الهنات والعيوب إلى أقل من النصف وقد انخفضت نفقات الإنتاج نتيجة انخفاض ساعات العمل الإضافي للموظفين، وازدادت مهارات وكفاية العاملين في تنفيذ المهام التي يتسلمونها في أوقات قياسية .

الإستراتيجية الثانية: التطهير:(5)
تعتبر بيئة العمل غير المنظمة والتي تعم فيها الفوضى أكبر معوقات الإنتاجية والشيء نفسه ينطبق على المصنع ذي التصميم والمكاتب المزدحمة و غير المرتبة، الأمر الذي يؤدي إلى فوضى في جدولة
العمليات، أو شحن أحد خطوط سير العمل بزخم من المهام المتضاربة، فضلا عن انسيابية خطط وجداول الأداء .
1- مجلة خلاصات كتاب المديرورجل الأعمال /السنة الخامسة العدد الثالث والعشرون ديسمبر /إصدار الشركة العربية للإعلام العلمي (شعاع) القاهرة ج .م.ع مصدر سابق.

إن وجود الأشياء التافهة وغير الضرورية في بيئة العمل، يولد أنشطة غير ضرورية أثناء القيام بالعمل، كتلك العلاقة العكسية بين كمية الأوراق على المكتب وحجم العمل الذي تنجزه، فكلما امتلأت بيئة العمل بصغائر الأمور زاد الهدر في الوقت والجهد والموارد وتفاديا لذلك وتعزيزا الأكبر قدر من الإنتاجية والفاعلية ما عليك إلا أن تتبع الخطوات التالية

1- صنف:
أي قم بتقسيم أدوات ومعدات العمل إلى ضرورية وغير ضرورية، ثم تخلص من الأخيرة.
عادة ما يبدأ نشاط التصنيف حسب الأسلوب "جمبا كايزن" بحملة العلامات الحمراء، حيث ينزل أعضاء فريق التطهير إلى موقع الأحداث:
- يضعون علامات حمراء اللون فوق كل ما هو غير ضروري.
- يجمعون الأشياء التي تحمل العلامات الحمراء لتستبعد من" جمبا " فتذهب الأشياء ذات العلامات الحمراء والتي لن تستخدم في المستقبل إلى سلال المهملات، و تذهب الأشياء التي سنحتاجها في المستقبل إلى مكان المخازن.
- يكررون العملية مرة تلو الأخرى حتى يتم التخلص من كل الزوائد التي تزدحم بها بيئة العمل.

٢- رتب:
بعد أن يتم التخلص من الزوائد، يأتي دور ترتيب الأشياء الباقية والتي تعتبر ضرورية للعمل. والترتيب هنا يعني:
- وضع الأشياء في أماكن محددة بحيث يقل الوقت والجهد المبذولان في العثور عليها إلى الحد الأدنى.
- تخصيص مكان محدد وعنوان معروف لكل شيء. فعلى سبيل المثال، يعطى كل رف في المكان رقما خاصا مثل: (الرف رقم ١هكذا) ثم يضاف نفس الرقم للمواد والملفات التي ستوضع على نفس هذا الرف.
- الاتفاق على الحد الأقصى والحد الأدنى من الكميات التي توضع في كل مكان، بحيث إذا زادت عن حدها الأقصى تنقل إلى مكان أخر (المخزن مثلا ) وإذا قلت عن حدها الأدنى يضاف إليها كميات أخرى
٣- نظف:
عندما ينظف العامل أدواته ومعداته، فإنه يتحسس بيديه الأماكن الخفية منها، الأماكن التي تسكنها الحشرات أو يتراكم عليها الغبار، أو يتسرب منها الغاز أو الزيت والبنزين ..الخ. داخل هذه الأماكن تكمن أسرار كثيرة قد تكون ضارة أو نافعة، و يتم اكتشافها مبكراً فكثيرا ما يحدث أن يكتشف العمال – خلف أجهزتهم - أسلاك كهربائية عارية قريبة من مواد قابلة للاشتعال.
٤- استمر:
"كايزن" تعني الاستمرار في التحسين، و عندما يتعلق الأمر بالتطهير، يعتبر كل من التصنيف والترتيب والتنظيف أنشطة دورية لا تتوقف، بل تستمر إلى ما لانهاية.
٥- قنن:
و يتضمن التقنين وضع القواعد وتأسيس الثقافة المؤسسية التي تؤدي إلى استمرار تنفيذ عملية التطهير بجميع خطواتها بصفة متكررة وقابلة للتطوير.

الإستراتيجية الثالثة:
القضاء على الهدر: فكما أن هناك أشياء ومعدات ضرورية وأخرى غير ضرورية، هناك بالمثل أنشطة ضرورية وأخرى غير ضرورية بمعنى أن كل الأنشطة التي لا تضيف شيئا إلى القيمة الحقيقية للمنتج أو الخدمة المقدمة للعملاء، يمكننا اعتبارها زائدة وغير ضرورية .
يعبر اليابانيون عن هدر الموارد ب "المودا" ويصنفون ثمانية مظاهر للمودا تتعلق بالإفراط، والتخزين، والأخطاء ،والحركة الزائدة، والتدفق والانتظار، والتنقل والقيمة الزائفة وكل هذه مظاهر يمكن أن لا تلفت
انتباه أحد لكن في الحقيقة هي مؤثرة في الإنتاجية بجميع جوانبها والتخلص منها يوفر وقتا وجهدا وموارد ومساحات مهمة . .
١- المظهر الأول - مودا الإفراط:
يتخوف بعض المديرين من التعطل المفاجئ للآلات والأجهزة أو من تغيب الموظفين، لظروف طارئة،و يلجأ كثير من المديرين، إلى الإفراط في التشغيل تحسبا لأوقات الشدة العجاف ويتحول الإفراط، في الإنتاج وفي التشغيل وفي تكديس المواد الخام، لشعورهم بعدم الأمان مما يخلق لدى هؤلاء المديرين عقدة تستعصي على العلاج .
إن هذه المشكلة ذات الأبعاد النفسية تؤدي إلى هدر هائل في استهلاك المواد والآلات وساعات العمل، ولا توفر لهم سوى إحساس زائف بالأمان.
٢-المظهر الثاني مودا التخزين:
كثيرا ما تمتلئ المخازن بكميات كبيرة من الأشياء والمعدات التي لا تنتمي إلى النشاط الرئيسي للشركة،
فتشغل مساحات كان من الممكن الاستفادة منها بطريقة أفضل.
٣- المظهر الثالث مودا الأخطاء: تستدعي الأخطاء بذل مزيد من الجهد والوقت لتصحيحها.
٤- المظهر الرابع مودا الحركة: أثناء العمل، تعتبر كل حركة زائدة يقوم بها العامل للبحث عن أدواته أو لجلب أحد الأجهزة، نوعا من مودا .. مورا .. موري
تستخدم هذه الكلمات الثلاث في اليابان دائما في نفس السياق وبشكل متتابع. فكلمة "مورا" تعني غياب التنسيق وعدم الانتظام. و"موري" تعني الإجهاد فعندما يتوقف انسياب العمل، بسبب بطء أحد العاملين قليلي الخبرة ويتسبب في تعطيل العمل، فهذه "مورا"، وهي أحد أنواع مودا التدفق أو الانتظار، حيث يتحتم على العمال الآخرين الانتظار حتى ينتهي هذا العامل من مهمته.
أما "موري"، فهي تصف الإجهاد، سواء وقع على العاملين أو الآلات. فإذا أفرط أحد العاملين في العمل حتى تمكن منه الإجهاد، أو إذا صًرت تروس إحدى الآلات من أثر الضغط الشديد الواقع عليها، فهذا أيضا أحد أنواع مودا الإفراط.
٥- المظهر الخامس مودا التدفق: عدم انسيابية تدفق العمليات وسير الإنتاج بين الأقسام المختلفة، يؤدي إلى هدر.
مـــــثال :
- في مصنع لإنتاج معدات التليفون يتم إنتاج جسم الجهاز أولاً داخل أحد الأقسام، بينما تنتج السماعات و
عدة اليد في قسم أخر، لذلك يتم تغليف جسم الجهاز بعد إنتاجه، داخل قسم ثالث، بغطاء من البلاستيك لينقل دون خدوش إلى قسم إنتاج عدة اليد،فإذا جمعنا بين قسم إنتاج جسم الجهاز وقسم إنتاج (سماعة اليد) فأننا نتخلص من قسم التغليف بالبلاستيك.
٦- المظهر السادس مودا الانتظار:
إذا تحتم على عدد من العاملين الانتظار حتى تصل المواد الخام أو حتى ينتهي عامل أخر من عمله قبل
البدء في عمل جديد، وذلك لعدم التنسيق بين المهام وتوقيتاتها، فإن هذا هو أحد أنواع المودا.
٧- المظهر السابع مودا النقل:
يمكننا أن نعتبر أغلب عمليات النقل عملا بلا طائل ،فالوقت الذي يستغرقه التنقل بين مكاتب
الموظفين، أو الوقت الذي تستغرقه المواد الخام في ،الانتقال إلى مكان التصنيع، هي كلها أوقات مهدرة
وجهود ضائعة،فالقضاء على الهدر (المودا) هو أحد أهم وأرخص ،وسائل تقليل التكاليف وزيادة الإنتاجية فكل ما عليك فعله هو النزول إلى "جمبا" موقع الأحداث، وملاحظة أماكن المودا وإزالة أسبابها.
٨- المظهر الثامن مودا القيمة الزائفة:
يخطئ كثير من المديرين في تحديد ما يريده عملائهم بالضبط مقابل الثمن الذي يدفعونه للحصول على المنتج أو الخدمة التي تنتجها شركاتهم، وبذلك يقدمون لهم منتجات وخدمات لا يطلبونها.
هنا تتولد القيمة الزائفة، وهي الشيء الذي تقدمه لعميلك دون أن يحتاجه بالفعل وتعتبر شركات الطيران من أكثر المؤسسات التي تنتج مثل هذه القيم الزائفة، فكل ما يبحث عنه عميل الطيران إنما هو شركة توفر له طائرة تحمله من مكان لآخر بأمان وفي أسرع وقت ممكن وبسعر معقول.
لكن شركات الطيران مازالت تعتقد أن المسافر يبحث عن المتعة والكراسي الوثيرة والطعام الفاخر وتكييف الهواء، لذا فهي تقدم لعملائها كل هذا دون أن يطلبوه، وتتقاضى ثمنه قسرا ، فعندما تقدم لعمليك ما لا يطلبه فهناك هدر من جانبك ومن جانب عميلك أيضا.
قياس "مودا" بالدولارات
داخل أحد مصانع شركة "صن كلبس" التي تنتج حاويات السفن العملاقة، ابتكر المديرون وسيلة لتأصيل ثقافة الوفر وإزالة المودا. وطبقا لهذه الوسيلة يقاس مقدار الوفر الذي يحققه اقتراح أحد العاملين، بالدولارات التي يوفرها للشركة، ويمنح العامل نسبة منها،بعد ذلك توضع قيم الاقتراحات المقدرة بنفس الطريقة على لوحة كبيرة وتحسب قيمتها الإجمالية شهريا، لمعرفة حجم الوفر الذي تمكنت الشركة من تحقيقه بهذه الطريقة.
وهذا هو سر تفوق أسلوب "جمبا كايزن"
و يستدعي تعزيز هذا المسعى لدى العاملين :
- تمكين العاملين ومنحهم السلطات الكافية لإجراء التعديلات التي يرونها فعالة ،هذا الأمر يستدعي إن تتحلى إدارة المشروع بتواضع التلميذ ولهفته المتشوقة للتعلم. على أن يكون ذلك في شكل ممارسات مسئولة داخل الجمبا،
- العمل على أن يقوم العاملون بأنفسهم وبتوجيه من الإدارة بتقنين قواعد للتشغيل ووضع أسس للتطوير المستمر، فإنهم حين ذلك سيتبنونها بكامل إرادتهم على العكس مما لو كانت صادرة إليهم من أعلى، حيث من الممكن أن تجابه ببعض المقاومة أو الرفض. وبالتالي يصبح من المؤكد أن يلتزم العاملون
بتلك القواعد التشغيلية التي ساهموا في إيجادها،بالإضافة إلى تفهمهم التام لبنودها، مما يمكنهم من تطويرها فيما بعد إذا ارتأوا ضرورة لذلك. (6)

------------------------------------

الهومش

1- .د. أحمد محمد الطيب ود. جمعة البشتي /القيادة الإبداعية وإدارة التغيير والتطوير الإدارة الاستراتيجية والتميز الإداري الجماهيریة العربية الليبية الشعبية الاشتراآية العظمى ص .
2- خلف علي المفتاح / العقل الإداري العربي / مقال منشور ضمن يومية الثورة السورية بتاريخ 14/9/2009النسخة الألكترونية
Thawra.alwehda.gov.5y
3- خلف علي المفتاح / العقل الإداري العربي / مقال منشور ضمن يومية الثورة السورية بتاريخ 14/9/2009النسخة الألكترونية Thawra.alwehda.gov.5y مصدر سابق
4- مجلة خلاصات كتاب المديرورجل الأعمال /السنة الخامسة العدد الثالث والعشرون ديسمبر /إصدار الشركة العربية للإعلام العلمي (شعاع) القاهرة ج .م.ع
5- مجلة خلاصات كتاب المديرورجل الأعمال - مصدر سابق
6- مجلة خلاصات كتاب المديرورجل الأعمال - مصدر سابق




الجزء الأول

الإدارة اليابانية معجزة العصر كيف ولماذا؟ { سلسلة حلقات } (http://mushahed.net/vb/showthread.php?t=16363)

محمد فاضل بن أحمدو
12-11-2010, 11:18 AM
شكرا للأستاذة البتول
على عرض هذه التجربة الرائدة والتي نحن في أمس الحاجة إليها
على مستوي مؤسساتنا العامة والخاصة
بل وعلى مستوى كل فرد في حياته الشخصية
فما أحوجنال"التصنيف ، الترتيب، التنظيف، الإستمرار، التقنين"
وكم نحن بحاجة إلى "مودا"(الإفراط، التخزين، الأخطاء، الحركة، التدقيق، الإنتظار، النقل،القيمة الزائفة)
إنها وصفات طبية تنتظرها أمراض كثيرة تقف حجر عثرة في وجه كل عطاء وكل تقدم وكل حياة كريمة
فيجب أن نستيقظ من سباتنا ونتشبه بهؤلاء إن لم نكن مثلهم ، رغم اختلافنا معهم في القيم والمعتقدات
فالتشبه بالمبدعين قد يوصل إلى النجاح ولو بعدحين

Ahmad m
02-21-2011, 03:57 AM
شكرا خاص مني وشكر عام من كل من قرأ استفاد من هذا الطرح، موضوع مفيد وغني ونحن بأمس الحاجه له.
اود لفت نظر القارئين لملاحظة:
لنجاح هذه الاسس الادرايه كما تحتاج وعي وفهم الاداره تحتاج لتهئية العاملين والموظفين لها حيث كما بين المقال تبدأ تهيئة الناس من مقاعد الدراسه لذلك.

شكرا مره اخرى على هذا الطرح